彼が普段使っている携帯電話とラップトップは自宅に置いて行き、代用のデバイスを持ち歩きます。代用デバイスの中のデータは米国出国前にいったん消去し、帰国したらその瞬間にまた消去します。中国内ではBluetoothもWi-Fiもすべて無効にし、携帯電話からは決して目を離しません。会議中は携帯電話の電源をオフにし、さらにはバッテリーも外してしまいます。なぜでしょう？ マイクが遠隔でオンにされる可能性があるからです。
インターネット接続には暗号化・パスワード保護された経路のみ使用、そのパスワードを入力するのもUSBメモリからのコピー＆ペーストのみです。キーボード入力などはしないのです。というのは、「中国人はキー入力監視ソフトをラップトップに忍び込ませるのがすごく上手なんです。」
彼が新規事業をやりたいと上司の法律家に提案した際の逸話が秀逸であったので紹介したい。彼の上司は経営会議から帰ってきてこう言った。
「役員40人が全員反対していた。それでもやりたいか」。
「やりたいです」。
「分かった。俺に任せろ。ただし1年待て。40人説得するにはそのくらいかかる」。
この上司は本当に1年かけて、全役員の賛成を取り付けてきた。もちろん理屈で説得したわけではない。元技術者の部下にとっては、上司がどうやって説得してきたのかまったく分からなかったという。「おそらく、出張とかゴルフとか宴席とか、そういった社外の場所で根回ししたんだと思います。権謀術策もあそこまで行けば見事です。嫌みではなく、本当に感服しました。僕には絶対できませんね」。ちなみに40人を説得した上司は見事、社長になった。
まず、いまもって私が驚いているのが、「日産の会議」では意思決定者が会議での話し合いに参加しないということだ。
会議が朝スタートすると、しばらくして意思決定者が会議室に現れる。会議メンバーからの質問に答える。それから「では、みなさんよろしく」と言って会議室を出ていってしまう。本格的な話し合いが始まるのはその後である。
別の日、会議手法の開発者に“意思決定者不在”の理由を聞いてみた。いわく、意思決定者がいない方が会議メンバーは自由闊達に議論することができるし、議論の拡散を防ぐことができるからだという。さらに、意思決定者は会議の時間を別の仕事に当てられるという利点もある。
会議メンバーたちは自由に討議する。そして課題解決のための方策案をいくつも出す。その案に対して、意思決定者が会議メンバーから連絡を受け、再びやって来て、「採用」または「不採用」を決めていく。こうして「日産の会議」で問題解決策が立てられていくのだ。
